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Gestión de Proyectos

Gestión de las Comunicaciones del Proyecto según PMBOK y Lledó

En mi ensayo anterior hacía mención a la dominancia de los proyectos en la realidad empresarial y la importancia de las personas para el logro de los objetivos. Sin embargo, las personas por sí mismas no son capaces de lograr los objetivos del proyecto de manera individual. Para ello se requiere liderazgo, motivación, instrucciones, y un flujo de información clara y efectiva entre todas las partes y todo lo anterior se basa en la comunicación. Así, el Director de Proyecto debe dedicar el 90% de su tiempo a la comunicación, de ahí que debe desarrollar la habilidad para comunicarse de forma clara y efectiva.

En este documento se analiza la Gestión de las Comunicaciones del Proyecto desde la perspectiva del libro “Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos” (Guía del PMBOK) publicada por el Project Management Institute (PMI) [PMBOK] y el libro “Director Profesional de Proyectos: cómo aprobar el PMP sin morir en el intento” de Pablo Lledó. El propósito es identificar similitudes y diferencias en el tratamiento de la gestión de las comunicaciones y obtener los elementos más relevantes de ambas obras de tal forma que el presente escrito sirva como guía de preparación para la gestión eficiente de la comunicación de un proyecto.

El presente ensayo está exclusivamente basado en los libros anteriormente nombrados, y no se consultaron otras fuentes que están expresamente indicadas como referencia para la realización de la Guía del PMBOK y la obra de Lledó. Por lo tanto el contenido presentado a continuación proviene únicamente de estas obras y de las opiniones e interpretaciones personales del autor de este documento.

Diferencias y Similitudes
Como mencioné en mi obra anterior, la estructura de ambos libros es similar, y en el caso del capítulo 10, Lledó desarrolla los cinco procesos de Gestión de las Comunicaciones en el mismo orden que lo presenta la Guía del PMBOK. (RAMIREZ, 2011).

Desde el punto de vista de contenido, Lledó mantiene la tónica de incluir todos los elementos mencionados en la Guía del PMBOK, pero sin desarrollalos totalmente, por lo que se limita a citar los elementos más relevantes y desarrolla aquellos que considera importantes para el lector. Sin embargo, los aportes propios de Lledó en este capítulo son menores en comparación con el capítulo 9 (Gestión del Recurso Humano).

Desde el punto de vista de enfoque y propósito definitivamente ambas obras son distintas. Como lo menciono en mi obra anterior:

“Mientras que la Guía del PMBOK es el compendio de las buenas prácticas generalmente aceptadas para la dirección de proyectos, la obra de Lledó es una guía práctica para aprender y comprender la Guía del PMBOK y de esta forma prepararse para la certificación Project Management Professional (PMP) otorgada por el PMI. De ahí que el enfoque de Lledó es pedagógico y por ello incorpora elementos como tips, consejos, ejercicios, preguntas rápidas y un examen al final de cada capítulo para evaluar el conocimiento adquirido.” (RAMIREZ, 2011, 3)

A pesar de las diferencias anteriormente citadas, ambos documentos son muy ricos en contenido y cada uno aporta elementos interesantes sobre cómo debe gestionarse las comunicaciones en un proyecto.

Elementos Fundamentales de la Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, a nivel general, consiste en la generación, recopilación, distribución, almacenamiento, recuperación y disposición final de la información del proyecto. (PMBOK, 2008). El director de proyecto no solo debe conocer cómo gestionar las comunicaciones, sino que debe estar preparado para comunicarse de forma clara y efectiva.

Se divide en 5 procesos principales, cada uno con una serie de herramientas para convertir las entradas (requisitos) en salidas (entregables de cada proceso). A continuación se explicará cada uno de estos procesos.

1. Identificar los interesados
La identificación de los interesados es quizás uno de los procesos más importantes de la gestión de un proyecto. Los interesados son uno de los elementos trascendentales, y pueden tener un impacto positivo o negativo en los resultados del proyecto. La clave está en identificarlos correctamente y gestionar sus expectativas, lo cual asegura una buena parte del éxito del proyecto.

Este proceso se lleva a cabo durante la fase de iniciación del proyecto y su propósito es crear el Registro de Interesados, donde se analiza cada uno según su poder e influencia, y la Estrategia de Gestión de los Interesados donde se definirá la matriz de interesados y las relaciones que se deben establecer con cada uno para poder influenciar en ellos para los intereses del proyecto. En el caso de este último aspecto, no todo puede quedar por escrito. Documentar la forma de influenciar una persona podría parecer un plan de manipulación. Para lograrlo, se debe analizar a los interesados, determinar sus características, el poder para influenciar y el grado de interés en el proyecto.

2 Planificar las comunicaciones
Este proceso se lleva a cabo durante la planificación del proyecto y consiste en determinar las necesidades de información de cada uno de los interesados y la manera de abordar la comunicación con cada uno de ellos. Es importante responderse una serie de preguntas como ¿quién necesita qué información? ¿Cuándo la necesitará? ¿cómo le será proporcionado y por quién? (PMBOK, 2008).

Una comunicación eficaz significa que la información se suministra en el formato adecuado, en el momento justo y con el impacto apropiado. Cuando el director de proyectos planifica la forma de comunicarse, está siendo proactivo (LLEDO, 2009). Si la planificación se hace incorrectamente (o no se hace), se obtendrán problemas como: demoras, información sensible a audiencia inadecuada o interesados incomunicados.

Para planear adecuadamente se requiere el Registro de Interesados, la estrategia de gestión de los interesados y un buen conocimiento de la cultura, estructura e infraestructura de la organización.
El plan se crea a través de herramientas como el análisis de requisitos de comunicación, donde se determina la información requerida por cada interesado y la complejidad del proceso. Además se toma en cuenta la infraestructura tecnológica de la organización para establecer la comunicación. Pero lo realmente importantes es que tanto el director de proyecto como los miembros involucrados estén conscientes de sus responsabilidades en el modelo de comunicación. Deben asegurarse que los mensajes sean enviados por los canales adecuados, codificados de manera que sean claramente entendidos. Además debe verificar que el mensaje fue realmente entendido. El receptor debe prestar atención a los mensajes y entregar retroalimentación al emisor.

El resultado del proceso será el Plan de Gestión de las Comunicaciones donde se definirá como se realizará la comunicación del proyecto, estableciendo responsabilidades, formatos, medios, destinatarios y recursos.

3 Distribuir la información
Es el proceso mediante el cual se pone a disposición de los interesados la información que requieren de acuerdo a lo definido en el plan de gestión de la comunicación.  Los informes de desempeño son parte de medular de la información de interés para los interesados y debe ser incluida dentro del proceso.

El proceso se ejecuta a través de herramientas como los métodos de comunicación y herramientas para distribución de información. El director de proyecto debe tener claro que la información fluye varias dimensiones: interna o externa, horizontal (miembros del equipo) y vertical (jefatura y subalternos), escrita u oral, formal o informal; y debe elegir los mecanismos adecuados para comunicarse.

El resultado del proceso son notificaciones a los interesados, presentaciones del proyecto, informes de desempeño y retroalimentación de los interesados a los miembros del equipo de proyecto.

4 Gestionar expectativas de los interesados
Este proceso consiste en aplicar la estrategia de gestión de interesados para comunicarse (efectivamente) y trabajar en conjunto con ellos para solventar sus necesidades. El propósito fundamental es influir en sus expectativas para así lograr una mayor aceptación y apoyo al proyector; abordar sus inquietudes para anticipar incidentes y evaluar riesgos; y resolver asuntos. El director de proyecto debe mostrarse proactivo, y siempre tener en cuenta las necesidades de los interesados aunque sepa que no se podrán resolver (LLEDO, 2009). El uso de habilidades interpersonales y habilidades gerenciales con los interesados es vital en este proceso.

Gestionar las expectativas de los interesados requiere gran cantidad de información proveniente del registro de interesados, plan de comunicaciones, registro de incidentes y registros de cambio. El resultado del proceso son solicitudes de cambio, actualizaciones a los diferentes planes subsidiarios del proyecto, a la estrategia de gestión de interesados, al registro de incidentes y de interesados.

5 Informar desempeño
Este proceso consiste en recopilar y distribuir la información del desempeño del proyecto, incluyendo informes de estado, mediciones de avance y proyecciones (PMBOK, 2008). Las entradas del proceso son la línea base, información sobre el desempeño (estado entregables, avances de cronograma, costos incurridos, calidad, alcance, riesgos y adquisiciones), mediciones de desempeño y proyecciones.

Para que estos informes sean efectivos se deben aplicar herramientas como análisis de variación entre línea base y valor real y/o ganado, métodos de proyección para la estimación del futuro del proyecto y métodos comunicación y sistemas de informes para llevar la información a los destinatarios finales de acuerdo al plan de comunicaciones.

Los resultados son informes de desempeño con información adecuada para cada audiencia, y solicitudes de cambio en forma de acciones correctivas para ajustar el desempeño futuro del proyecto al plan original, o bien acciones preventivas para reducir la probabilidad de incurrir en desempeño negativo (PMBOK, 2008).

Conclusiones
La obra de Lledó continúa siendo una forma vistosa de entender el compendio de conocimientos sobre administración de proyectos. El enfoque particular de este libro es sin duda una gran ayuda para el director de proyectos en formación pues las evaluaciones constantes son un buen termómetro de la adquisición de conocimiento. Sin embargo en el caso del capítulo 10, los aportes adicionales a lo citado por el PMBOK son muy pocos.

En el ensayo anterior, concluí que todas las áreas del conocimiento y grupos de proceso de la dirección de proyectos son importantes, pero la Gestión del Recurso Humano es vital. Sin embargo, al afirmarse que director de proyectos debe invertir el 90% de su tiempo en la comunicación (Lledó, 2009), la apropiada gestión de la misma para a ser un tema de primer orden para asegurar el éxito del proyecto.

Para lograrlo se sugieren técnicas diversas, donde siguen prevaleciendo las destrezas gerenciales y habilidades interpersonales, sumadas a una planificación cuidadosa de la comunicación y una aplicación disciplinada de dicho plan. Esto nos lleva nuevamente a la conclusión de que:
“el buen director de proyectos no es aquel que tiene las mejores habilidades técnicas o el que se sabe todos los procesos de la Guía del PMBOK al dedillo, sino aquel que además de saber aplicar los procesos del PMBOK está equipado con destrezas gerenciales bien desarrolladas de autoconocimiento, comunicación, liderazgo, trabajo en equipo, empoderamiento, motivación, resolución de conflictos y negociación.” (Ramírez, 2011).

Finalmente, se retoma la importancia de los interesados y de la gestión de sus expectativas. Esta es la clave. En la medida que los interesados del proyecto se encuentren informados adecuadamente, y que sus expectativas sean escuchadas y atendidas, nos estaremos asegurando una gran porción de éxito. Recursos Humanos, Comunicación clara y efectiva, y Expectativas de Interesados, sin duda son elementos que el director de proyectos nunca debe olvidar.

Mapa Conceptual

Referencias

Lledó, Pablo. (2009).  Director profesional de proyectos: cómo aprobar PMP sin morir en el intento. Victoria, BC, Canadá: el autor.

Project Management Institute. (2008). Guías de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (4ta. ed.). Newtown Square, Penssylvania: PMI Publications.

Ramírez, Randall. (2011). Gestión del Recurso Humanoen Proyectos según PMBOK y Lledó.

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