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Gestión de Proyectos

Los desafíos del Gerente de Proyectos en la selección de personal

La tecnología ha avanzado a pasos tan agigantados que hoy en día existen muchas actividades y procesos que se ejecutan de forma automatizada, sin intervención humana. Esa tecnología aún no aplica a la gestión y ejecución de proyectos, por lo que es necesaria la presencia de personas que se encarguen de ejecutarlos y obtener los resultados deseados.

En este documento se analizan los desafíos que enfrenta el Gerente de Proyectos (GP) a la hora de seleccionar personal para un proyecto específico. El propósito es elaborar una lista de situaciones que deben ser particularmente examinadas para asegurar la adquisición adecuada de recurso humano  para los proyectos y de esta forma disminuir los riesgos de problemas durante su ejecución.

Los desafíos comienzan en la misma definición de proyecto: “…es un esfuerzo temporal que se lleva cabo para crear un producto, servicio o resultado único.” (PMBOK, 2008). Por temporal significa que tiene un inicio y un fin, por lo tanto existe una restricción de tiempo que debe cumplirse, por lo que se debe contar con el mejor personal posible para evitar problemas que conduzcan a retrasos. Pero, ¿es posible tener el mejor personal posible siempre? No siempre es posible, y ésta es, precisamente, el desafío más grande que enfrenta el gerente de proyecto.

Dirigir un proyecto implica equilibrar las restricciones contrapuestas: alcance, calidad, cronograma, presupuesto, recursos (personas) y riesgo. La relación entre estas restricciones es tal que si alguna de ellas cambia, es probable que al menos otra se vea afectada. (PMBOK, 2008). Para obtener el mejor personal, se debe tener más presupuesto. Si el presupuesto es limitado, no podrás contar con el mejor recurso, lo cual puede afectar el cronograma o la calidad, aumentando el riesgo. Si la calidad y el tiempo son importantes, se tendrá que aumentar el presupuesto para adquirir al mejor personal.

Pero en la mayoría de los casos no se podrá contar con el mejor personal, y no por aspectos presupuestarios, sino por otros aspectos como los organizacionales. El tipo de organización influye directamente en cómo el GP dispondrá del personal. En organizaciones del tipo funcional, el GP debe contar con un fuerte apoyo del patrocinador, quien debe influenciar y presionar a los gerentes funcionales para que cedan recursos al proyecto. Una vez que acceden, el GP debe negociar con los gerentes funcionales para la adquisición de personal específico (que puede ser que no lo logre) y con una disponibilidad de tiempo definida.

Si la organización es orientada a proyectos, existirá competencia para la adquisición de recursos por parte de GP de otros proyectos. Si la organización es matricial, se combinan los desafíos indicados anteriormente. Al final, todo se resume en el apoyo que pueda brindar el patrocinador y las capacidades de negociación que tenga el GP para obtener personal y disponibilidad.
En algunas ocasiones, el apoyo del patrocinador se desvirtúa y se convierte en imposición de personal. “Aquí tienes el proyecto y al equipo de trabajo, ¡ya puedes iniciar!”. En estos casos el GP debe evaluar las capacidades del personal, pero debe mostrar firmeza para comunicar las deficiencias del equipo entregado.

Si lo expuesto anteriormente es ya de por sí suficiente, existe desafíos adicionales. Si se existe la posibilidad de elegir personal, ¿cómo hacerlo correctamente? Hoy en día no solo se evalúa el conocimiento y las destrezas técnicas. A ello se han añadido las destrezas interpersonales y el comportamiento, es decir: las competencias. El GP debe tener claro cuál debe ser el perfil de puesto de cada uno de los miembros de su futuro equipo de trabajo, y éste debe incluir los aspectos antes mencionados.

Evaluar conocimiento y destrezas técnicas es sencillo. Pero el GP debe encontrar también otras habilidades en los miembros clave de su equipo: comunicación efectiva, liderazgo situacional, capacidad para motivar y automotivarse, proactividad, trabajo en equipo, entre otras. Y además, debe evaluar que los comportamientos de cada uno encajen entre sí y no sean fuente de conflictos insuperables.

El Gerente de Proyecto, no puede estar enterado ni puede supervisar el 100% del proyecto. Por eso recluta un equipo de su confianza. En proyectos grandes, existe un equipo de dirección de proyecto, donde cada miembro supervisa distintos equipos de trabajo. En estos casos, el reclutamiento del personal no recae sobre el directamente, sino que éste delega esta responsabilidad en una persona(s) de su confianza. Por ello, el GP debe ser capaz de transmitir claramente sus necesidades al equipo reclutador y confiar en la selección que este equipo realice.

La adquisición de personal puede requerir contratación de recurso externo. En estos casos se añaden otros factores a tomar en cuenta. Se debe cumplir con políticas y reglamentos internos de la organización donde se desarrolla el proyecto. Además, el GP debe velar porque los futuros miembros del equipo calcen con la cultura organizacional o se adapten a ella.

La selección de personal requiere tiempo, y éste es generalmente limitado. En la búsqueda del personal adecuado en una organización se sugiere paciencia para examinar todas las características de los candidatos para elegir al ideal. Sin embargo, en los proyectos existen restricciones de tiempo establecidas por lo que la paciencia debe ser complementada (o más bien, sustituida) con agilidad. Para agregar complejidad, no todo el personal que participa en los proyectos permanece en él desde el inicio hasta el final, sino que la constante es el ingreso y salida de personal conforme se completan las actividades planificadas. El GP debe tener muy claro el histograma de recursos del proyecto, y negociar y supervisar constantemente que dicho recurso llegue (y se valla) en el momento requerido.

La contratación del personal adecuado va en función de los requerimientos propios del proyecto, de las restricciones de tiempo y costo (aunque también podríamos agregar calidad y riesgo), de la cultura, de las políticas y del tipo de la organización. Es muy poco probable que un GP pueda tener al mejor personal posible para su proyecto, por lo cual, debe prestar especial atención para asegurar (y guiar a) que los recursos obtenidos cumplan con los requerimientos y logren los resultados planteados.

Ante estas situaciones, que pueden parecer desalentadores, se hace más evidente que el gerente de proyecto debe contar y desarrollar habilidades gerenciales basadas en destrezas intrapersonales e interpersonales. En la selección de personal, sobresale la comunicación efectiva, la capacidad de influenciar, de negociar y de planificar.

Existen dos herramientas fundamentales para la adquisición de personal. En primer lugar la negociación con otros directores o gerentes (con una fuerte dosis de capacidad para influenciar) para asegurar que el proyecto recibe el personal cualificado apropiado en el periodo de tiempo necesario.  En segunda lugar está la contratación de personal exterior;  el GP debe estar preparado con alternativas en caso de no conseguir el recurso dentro de la organización.

El Gerente de Proyectos no tiene una tarea fácil a la hora de seleccionar personal. El proceso de adquisición de recurso humano para el proyecto está lleno de desafíos causados por aspectos intrínsecos, por aspectos de la organización y por aspectos externos. No existe una receta para el éxito en la selección, pero sí un conjunto de buenas prácticas y habilidades que el GP debe desarrollar para poder afrontar los desafíos en la selección de personal para un proyecto.

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